STRATEGI PEMBINAAN PRAMUKA MENGHADAPI ABAD 21
(Makalah disajikan pada Pentaloka Pembina Pramuka (Karang Pamitran) Kwartir Daerah Gerakan Pramuka Sumatera Barat tanggal 25-27 Maret 1998 di Lemdadika Padang Besi, Padang)
Pengantar
Ketika orang mulai ditakutkan oleh "sindrom globalisasi" beberapa waktu lalu, jauh-jauh hari sebenarnya Bung Hatta (Dr. Mohammad Hatta) telah memperingatkan kita untuk bersiap diri menjadi bangsa yang mampu berdiri di kaki sendiri dengan pemberdayaan ekonomi dan industri. Memberdayakan ekonomi dan industri bukan dilakukan dengan membuat pabrik di sana-sini, tetapi tentunya pertama-tama dilakukan melalui penyiapan sumber daya manusia yang akan membangun sektor ini. Peringatan Bung Hatta ini didasarkan atas pengamatannya yang mendalam terhadap gejala-gejala globalisasi yang sebenarnya telah mulai terjadi beberapa waktu lalu, jauh sebelum John Naisbit yang dijuluki sang "futuris" itu mengungkapkan prediksinya melalui bukunya "global paradoks". Hanya saja waktu itu orang tidak begitu memperhatikannya karena mereka sibuk dengan urusan-urusan lain sementara lupa mempersiapkan manusia yang seharusnya saat ini sudah "go internationally". Al hasil, saat bangsa Indonesia terengah-engah diterpa badai gelombang krisis yang sangat besar, tidak banyak yang dapat dilakukan kecuali hanya berkata "kita bangsa yang belum siap tinggal landas".
Makalah ringkas ini tidak dimaksudkan untuk membeberkan kekacauan pembangunan SDM yang terjadi, namun lebih diarahkan kepada hal-hal (solusi) yang perlu dilakukan dalam kurun waktu singkat, khususnya yang diperlukan bagi pembinaan anggota pramuka. Hal ini didasari bahwa pendidikan kepramukaan merupakan salah satu komponen dalam sistem pendidikan nasional. Tujuan yang hendak dicapai adalah rumusan strategi pembinaan jangka pendek yang diperlukan dalam abad ke 21 yang tengah membadai ini.
Permasalahan Partisipasi Dalam Pendidikan
Sebelum beranjak lebih lanjut, ada baiknya kita melihat dulu partisipasi angkatan muda kita dalam institusi pendidikan. Pembahasan partisipasi pendidikan ini juga dikaitkan dengan kondisi partisipasi anak/pemuda yang terlibat dalam wadah pendidikan kepramukaan.
Kalau disimak secara seksama, penyebab malapetaka ekonomi dan industri adalah soal penyiapan sumber daya manusia yang memiliki daya saing tinggi, istilah lain sumber daya manusia berkualitas. Indonesia memiliki sumber daya manusia yang melimpah, tetapi sedikit yang memiliki daya saing. Hal ini dapat dicermati dari jumlah penduduk Indonesia yang saat ini berjumlah lebih 200 juta jiwa pada awal PJP II (pada pertengahan abad ke 21 nanti diperkirakan berjumlah 335 juta), yang mana jumlah angkatan mudanya (usia sekolah SD-PT) lebih besar dari angkatan tua, diperkirakan 80% dari jumlah populasi. Namun dari angka angkatan muda ini sangat sedikit yang memiliki keterampilan, artinya yang memiliki daya saing memadai dalam percaturan global. Sumber daya manusia yang memiliki daya saing ini dapat dilihat dari jumlah mereka yang menamatkan pendidikan, baik pendidikan dasar maupun pendidikan tinggi, yang ditandai dengan angka partisipasi pendidikan. Angka partisipasi pendidikan ini dibedakan atas 2 (dua), yakni angka partisipasi pendidikan murni (APM) dan angka partisipasi pendidikan kasar (APK). Tidak usahlah kita melihat APM, kita fokuskan saja pada APK.
Secara nasional, APK kita masih jauh dari memuaskan (apa lagi jika dilihat APM-nya), yang tentunya membawa akibat buruk terdapat kualitas dan daya saing sumber daya manusia di dunia kerja. Pada akhir PJPT I, awal pelita VI (1992/93), tercatat jumlah anak/pemuda Indonesia yang menamatkan sekolah dasar (APK) adalah 109.9% dari populasi anak seusia SD, APK SLTP 52,7% dari populasi anak usia SLTP, APK SLTA 33,2% dari anak usia SLTA, sedangkan APK PT 10,5% dari populasi usia mahasiswa. Data di atas adalah APK nasional, belum lagi APK Sumatera Barat.
Pada akhir PJP II (1992/93), APM SD Sumatera Barat 97,13%, APK SLTP 61,36%, APK SLTA 45,15%. Sedangkan APK PT tentunya jauh lebih rendah, karena tidak semua tamatan SLTA dapat melanjutkan ke pendidikan tinggi. Memang kita cukup gembira jika kita membandingkan APK pada awal PJP I (1998/69) dan peningkatannya pada akhir PJP I (1992/93). Namun jika dicermati secara seksama, bukankah hal semacam ini membuat kita "gamang" akan kelangsungan hidup bangsa ini karena rentang waktu yang sekian lama hanya dapat memberikan pertumbuhan yang tidak menonjol, apalagi saat bangsa ini sedang dihadapkan dengan krisis yang tidak lagi sekedar istilah "latah-latahan" tetapi adalah sebuah kenyataan. Untuk itulah, segamaimana kita maklumi, upaya yang mesti dilakukan secara crash program adalah dengan meningkatan mutu sumber daya manusia, artinya meningkatkan daya saing manusia Indonesia dalam era persaingan sejagat ini, meskipun (mungkin) sudah terlambat. Kita tidak perlu menyalahkan siapa-siapa, namun yang penting adalah kerja kongrit dalam mewujudkan generasi yang berdaya saing tinggi (terampil, cakap, mandiri, berdedikasi, dan bertaqwa). Itu sebabnya pelatihan-pelatihan jangka pendek cenderung lebih bermanfaat pada saat ini.
Anggota Pramuka dan Industrialisasi
Tentunya kita sepakat untuk tidak menjadikan anak-anak kita seperti mesin yang hanya dijadikan "alat". Tetapi kita tentunya sepakat untuk menjadikan anak-anak kita sebagai generasi pengendali mesin (istilah KH Zainuddin MZ: The man behind the gun). Namun untuk bisa mengendalikan mesin itu perlu dimilikinya keterampilan secara profesional, bukan amatiran. Kita tidak menciptakan anak yang selalu mimpi dengan dongeng-dongeng, tetapi mereka yang mampu berpikir kritis terhadap hidup/kehidupan dan mampu berbuat sesuatu secara sistematis dalam mengatasi persoalan hidup/kehidupan. Untuk menjalankan mesin tidak perlu dengan mimpi atau dongeng, tetapi perlu aksi (keterampilan dan pengetahuan lebih disyaratkan). Kiranya inilah salah satu ciri positif masyarakat yang hidup ditengah era industri ini, di samping tentunya ada pula sisi negatifnya.
Anggota pramuka, jika ingin disebut sebagai bagian dari masyarakat industri, tidak luput dari tuntutan ini. Mereka diharapkan mampu menjadi tenaga-tenaga profesional yang tentunya memiliki daya saing tinggi. Namun permasalahannya, sejauh mana pembinaan kepramukaan yang mempersiapkan mereka sebagai tenaga profesional tersebut dilakukan?
Jika kita tinjau kembali APK baik nasional maupun Sumatera Barat (hanya terbatas pada mereka yang bersekolah), tentunya APK Pramuka dapat diasumsikan lebih rendah darinya. Hal ini disebabkan karena tidak semua anak yang bersekolah (anak usia pramuka) yang mendapat kesempatan dididik dalam wadah Gerakan Pramuka. Belum lagi kalau dilihat dari sisi format dan kualitas kegiatan yang diselenggarakan di wadah kepramukaan ini (seperti pada gudep, saka, dewan, kwartir dan sebagainya). Mungkin dapat diartikan bahwa masih sedikit kegiatan pelatihan yang telah dilakukan dalam meningkatkan mutu daya saing anggota. Kenyataan membuktikan bahwa seseorang yang telah menyelesaikan pendidikan kepramukaan ketika mulai melamar pekerjaan mesti bersaing keras dengan tenaga kerja lainnya (tidak ada bedanya antara anggota pramuka yang dieluk-elukkan terampil itu dengan tenaga lainnya). Padahal kalau memang dia dikatakan tenaga terampil, terlatih dan cekatan, tidak perlu susah-susah untuk memenangkan persaingan, jika selama ini wadah kepramukaan (gudep, saka, atau wadah lainnya) betul-betul mempersiapkan mereka dengan baik melalui menyelenggarakan pendidikan menuju tenaga profesional berdaya saing tinggi.
Di sisi lain, jika dilihat secara seksama bentuk dan kualitas kegiatan dan latihan kepramukaan, baik di gugusdepan maupun satuan karya, termasuk pula di lembaga setingkat kwartir, belum banyak yang mengarah kepada keterampilan-keterampilan teknis profesional. Contoh sederhana, tidak banyak anggota pramuka yang mampu mengoperasikan komputer. Jangankan mengoperasikannya, melihatnya saja (mungkin) belum pernah. Belum lagi kemampuan sebuah bahasa komunikasi global, yakni bahasa Inggris. Semuanya ini merupakan keterampilan prasyarat dalam memasuki persaingan abad ke 21 secara profesional. Akhirnya generasi pelanjut yang diharap-harapkan hanya akan menjadi penonton suatu pertandingan global, yang hanya bisa bersorak-sorai pada pertandingan orang, tanpa tahu mesti berbuat apa untuk ikut terlibat dalam menentukan pertandingan itu. Bagi pembina dan tenaga ahli pendidikan lainnya inilah yang merupakan kesedihan, sekaligus pula tantangan, mau berbuat apa? Sementara kita tahu hal semacam ini tidak hanya terbatas pada tanggungjawab pendidikan sekolah saja, tetapi pula tanggung jawab Gerakan Pramuka, jika wadah ini juga dikategorikan sebagai wadah pendidikan luar sekolah.
SKU 2000 dan Strategi Pembinaan Jangka Pendek
Membicarakan stretegi pembinaan pramuka di masa mendatang, tentunya tidak terlepas dari membicarakan konsep rencana strategik menjelang tahun 2000, disebut Sapta Karsa Utama 2000 (SKU 2000). Menurut versi Kwarnas, SKU 2000 merupakan langkah-langkah yang diprioritaskan untuk mencapai tujuan Gerakan Pramuka. Tujuan Gerakan Pramuka ini diilustrasikan ke dalam Postur Pramuka tahun 2000. Ada 5 macan tujuan yang hendak dicapai, yaitu: (1) jumlah anggota GP mencapai jumlah minimal 10% atau 1/10 dari jumlah penduduk seumur, (2) kurang lebih 20 juta kaum muda merupakan warga negara Indonesia yang berguna dan memiliki moralitas tinggi dan berkualitas kepemimpinan, (3) penyebarannya di seluruh wilayah Indonesia sudah merata dan seimbang dan erkualitas kepemimpinan, (4) peran pramuka dalam kehidupan masyarakat telah aktif, relevan, dan dirasakan, (5) manajemen GP yang efisien dan dinamis sudah mapan dan Gerakan Pramuka menjadi organisasi yang lebih relevan dan lebih dimengerti dan diterima secara luas oleh masyarakat. Untuk mencapai tujuan (postur) tersebut, ditetapkanlah 7 prioritas utama, yaitu: (1) pendidikan dan pelatihan peserta didik dan anggota dewasa yang disesuaikan dengan kepentingan dan tuntutan kebutuhan pembangunan watak individu dan kepribadian bangsa, (2) pemimpin yang mahir dan bermotivasi, (3) kegiatan yang berkualitas untuk peserta didik dan anggota dewasa sesuai dengan kebutuhan kaum muda, lebih kreatif, berdayatarik dan menantang, (4) pengelolaan manajemen organisasi dan finansial yang tepat dan cocok, dinamis dan mampu menyesuaikan diri dengan efektif, (5) perencanaan dana dan keuangan demi keberhasilan semua program, (6) perbaikan citra umum kepramukaan, (7) pengembangan kebijaksanaan strategis untuk pertumbuhan menyeluruh yang berdampak nasional maupun internasional.
Secara konseptual, baik postur 2000 maupun SKU 2000 telah diarahkan pada pembinaan kepramukaan menuju suatu profil anggota yang berkualitas dan profesional. Namun secara operasional, penyelenggaraan SKU masih jauh dari sasaran. Hal ini dapat dilihat dari format kegiatan latihan yang dijabarkan yang belum mengarah kepada keterampilan "profesional" yang diperlukan anggota untuk meningkatkan daya saing, kecuali latihan-latihan yang bersifat "amatir". Hal ini berakibat terhadap kurangnya kualitas daya saing tenaga yang dihasilkan dalam memasuki persaingan global. Akibatnya, banyak wadah latihan yang ditinggalkan anggotanya karena dirasa tidak dapat memenuhi tuntutan kehidupannya dimasa datang. Kendati kita boleh berbangga dengan kuantitas sekolah/instansi yang memasang "papannama gugusdepan" secara data statistik, namun kita sedih melihat wadah tersebut banyak yang sepi dari kegiatan pembinaan yang rutin dan intensif.
Menjadikan wadah kepramukaan sebagai wadah harapan bagi generasi muda tidaklah sukar, asal ada niat yang tulus dari pihak penyelenggara dan pihak berwenang dalam memberdayakan wadah ini sebagai wadah latihan "yang diharapkan". Banyak sekali bentuk-bentuk pelatihan yang dapat diselenggarakan yang tentunya bersifat saling mendukung dan saling menguntungkan. Penyelenggara wadah beruntung karena misinya tercapai, sementara anggota pelatihan merasa senang karena mendapatkan nilai tambah dari latihan yang diikutinya. Tidak perlu sibuk dengan kegiatan tepuk dan nyanyi, tetapi sibuklah dengan pelatihan-pelatihan profesional yang dapat menghantarkan anggota didik menjadi tenaga yang memiliki daya saing tinggi. Juga tidak perlu bergaya militan, jika keterampilan teknis yang dibutuhkan dalam persaingan global tidak dikuasai. Untuk itu tidak ada pilihan kecuali program pelatihan teknis yang teratur dan berkala dan dukungan dana yang memadai. Sebab tidak ada usaha perbaikan mutu yang dapat dilakukan tanpa keinginan, prioritas, dan dana yang tersedia.
Selain itu, satuan karya (SAKA) yang tidak ada kaitannya sama sekali dengan keterampilan profesional perlu ditinjau kembali keberadaannya. Justru SAKA yang menangani industri dan teknologi nampaknya perlu diprioritaskan. Selain itu, tidak ada gunanya memiliki gudep dan saka yang tersebar banyak, jika sepi dari kegiatan pelatihan. Untuk itu, liquidasi pun perlu dilakukan bagi gudep/saka yang tidak mampu. Jika perlu kwartir pun dapat dimerger, jika tidak lagi potensial dalam memayungi pembinaan kepramukaan di jajarannya. Dengan demikian kita tidak perlu menghabiskan dana dengan percuma. Lebih baik dimanfaatkan untuk kepentingan pemberdayadaan anggota didik agar mereka menjadi tenaga terampil dan profesional serta memiliki daya saing tinggi. Kalau hal ini memang dilakukan, permasalahan rendahnya mutu daya saing (lihat APK) akan terjawab, dan kita siap bersaing di abad 21 ini.
Pusat kajian kepramukaan pun tampaknya akan merupakan sarana yang tak kalah pentingnya dalam merumuskan format-format kegiatan yang berkualitas. Pusat kajian yang secara struktural berada di kwartir dan/atau di perguruan tinggi akan dapat memberikan sumbangan yang pragmatis dalam memberikan solusi permasalahn yang dihadapi oleh Gerakan Pramuka dalam menyelenggarakan pendidikan kepramukaan. Namun, kendati badan ini berada di dalam kwartir/perguruan tinggi, keberadaannya handaklah independen.
Penutup
Pada makalah ini kita telah membahas kondisi pendidikan secara nasional, regional, dan lebih spesifik lagi kondisi tersebut dikaitkan dengan keadaan pendidikan kepramukaan di daerah kita. Ternyata kita masih punya pekerjaan rumah yang jika ditunda-tunda pengerjaan akan membunuh diri kita sendiri. Apalagi jika saat ini kita tengah dihadapkan akan kondisi perekonomian yang semakin parah. Akhirnya anak generasi angkatan muda kita akan menjadi penonton, lebih ekstrem lagi menjadi buruh, di negeri sendiri karena kekurangmampuannya bersaing dalam percaturan global. Kiranya strategi yang telah telah dibahas di atas akan merupakan prioritas pekerjaan yang perlu segera dilaksanakan.
Bacaan
1. Adzanil Prima Septy. Gerakan Pramuka perlu Menyelenggarakan Pusat Kajian. Artikel pada Majalah Bekal Pembina. Juni 1997
2. Agustiar Syah Nur. Profil Pendidikan Masa Datang. Makalah pada Seminar Strategi Pembangunan Daerah Sumatera Barat Menghadapi Era Globalisasi. Padang: Panitia Penyelenggarakan HUT RI ke 50 Sumatera Barat. 1995.
3. Emil Salim. Kerakyatan dalam Pembangunan. dalam Pemikiran Pembangunan Bung Hatta. Jakarta: LP3S. 1995
4. Erich Gundlach. Globalisation as a Challenge for Developing Countries: A Bird's Eye View on Perspective for Indonesia. The Indonesian Quarterly. CSIS. Vol. XXV No. 1. 1997
5. HAR Tilaar. Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung: Penerbit PT Remaja Rosdakarya. 1992
6. Menuju Tahun 2000, Rencana Strategik 1994-1999 Gerakan Pramuka. Jakarta: Kwartir Nasional Gerakan Pramuka. 1994
7. Sw. Burhan Bungin dan Laely Widjayati. Dialog Indonesia dan Masa Depan. Surabaya: Penerbit Usaha Nasional. 1992
8. Sistem Pendidikan Nasional. Undang-undang Nomor 2 tahun 1989. Jakarta: Penerbit Sinar Grafika. 1989
MANAJEMEN STRATEJIK :
Sebuah paradigma baru organisasi*
** Susi Yuliati, M.Si.
Suatu organisasi ibarat sebuah kapal, perlu dikemudikan dengan baik untuk tiba di tempat tujuan. Manajemen stratejik adalah proses memilih strategi dan kebijakan dalam melaksanakan pencapaian sasaran organisasi, sebuah pengambilan keputusan yang stratejik untuk mengarahkan organisasi agar tetap tegak di tengah masalah dan krisis yang muncul seketika dari kegiatan setiap hari. Makalah ini mencoba menjelaskan pengertian manajemen stratejik berikut konsep-konsep dasar yang perlu dipahami suatu organisasi.
APA ITU MANAJEMEN STRATEJIK
Manajemen
Manajemen adalah sebuah kegiatan pengelolaan kerjasama antar manusia anggota organisasi yang dibutuhkan setiap organisasi dari tingkatan paling tinggi sampai terendah dalam wilayah suatu negara. Secara operasional merupakan tugas dan tanggungjawab pucuk pimpinan (manajer puncak) organisasi masing-masing, yang jika dilaksanakan secara efektif dan efisien akan memberi peluang besar bagi tercapainya tujuan organisasi secara maksimal. Kemampuan mengimplementasikan manajemen sesuai dengan perkembangan, kemajuan, dan kehandalannya sangat penting dan bersifat strategis. Dengan kata lain keberhasilan atau kegagalan dalam melakukan manajemen organisasi bersifat strategis karena merupakan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi.
Manajemen telah dipelajari dan dikembangkan sebagai ilmu melalui berbagai kegiatan ilmiah sehingga bersifat objektif dan dinamis meskipun pada awalnya lebih berorientasi dan digunakan dalam lingkungan organisasi bisnis/organisasi profit. Sejalan dengan perkembangannya sebagai ilmu dan dalam pendayagunaannya secara operasional, maka organisasi publik dan organisasi nonprofit diharapkan dapat mengikuti dan memanfaatkan secara operasional dengan tujuan untuk meningkatkan manfaat kehadirannya dalam melaksanakan tugas-tugas pemerintahan, pemberian pelayanan umum dan melaksanakan pembangunan bagi kepentingan bangsa dan negara.
Dalam perkembangan manajemen sebagai ilmu dan secara operasional telah diintroduksi beberapa bentuk al: manajemen fungsional, manajemen partisipatif/ kooperatif, manajemen berorientasi pada tujuan, manajemen pengendalian mutu terpadu dan akhirnya dalam bentuk manajemen stratejik. Unsur penting dalam konsep manajemen yang mendasari berbagai bentuk majemen adalah :
• Unsur/Fungsi Primer meliputi Perencanaan (Planning), Pengorganisasian (Organizing), Pelaksanaan (Actuating), Pengganggaran (Budgeting), dan Kontrol (Controlling);
• Unsur/Fungsi Sekunder yang disebut manajemen perkantoran meliputi antaralain : Ketatalaksanaan (tata usaha), Perbekalan (manajeman material), Keuangan (manajemen keuangan), Kepegawaian (manajemen personalia), dan Hubungan Masyarakat.
Perkembangan terakhir, pada tahun 1970 dikembangkan konsep Manajemen Stratejik di lingkungan organisasi profit. Namun hingga akhir abad XX belum banyak diimplementasikan organisasi nonprofit di bidang pemerintahan. Kesulitan pengimplementasian manajemen fungsional secara maksimal, dan manajemen stratejik terutama disebabkan faktor Kualitas Sumber Daya Manusia sebagai unsur sentral penggerak organisasi dalam memberdayakan semua sumber yang dimiliki organisasi nonprofit.
Kualitas SDM meliputi beberapa aspek :
- Kualitas keterampilan/keahlian kerja
- Kualitas psikologis dan sosial, terutama sikap terhadap pekerjaan, hubungan kerja dan hubungan komunikasi interpersonal, disiplin dan motivasi kerja termasuk motivasi berprestasi
- Kualitas spiritual/mental, bersifat normatif sebagai bagian kepribadian, berisi nilai-nilai yang dipedomani dalam kehidupan khususnya pada saat melaksanakan pekerjaan dan kedudukan di lingkungan organisasi. Aspek ini berkenaan dengan karakteristik kepribadian berupa kejujuran, sensitivitas/kepekaan berdasarkan nilai-nilai keagamaan, nilai-nilai sosial dan nilai-nilai perundang-undangan yang berlaku.
Strategi
Istilah strategi awalnya digunakan di lingkungan militer : strategos, strategus, strategy yang berarti the art of the general yaitu seni jenderal yaitu suatu cara pengaturan seorang Jenderal memenangkan peperangan. Ia menguasai logistik dan sumber daya militer, secara terus menerus membina pasukannya dengan keterampilan berperang, selalu berusaha memahami medan peperangan, memanfaatkan peluang-peluang untuk memperoleh kemenangan,serta memberi motivasi kepada pasukannya baik sebelum maupun sesudah berperang. Seorang jenderal yang bermutu ialah yang tahu kapan bertindak dan mengerti kekuatan lawan. Pada abad 18 dikenal istilah Strategems yaitu bagaimana cara menggerakkan pasukan ke medan perang, bagaimana rencana-rencana operasi dan tipudaya terhadap musuh. Pada abad 19-20, faktor militer bercampur dengan faktor politik, ekonomi, teknologi dan psikologis , dikenal istilah Grand Strategy atau strategi tingkat tinggi yaitu seni memanfaatkan semua sumberdaya suatu bangsa/kelompok bangsa untuk mencapai sasaran perang dan damai (Matloff, 1967). Dalam pengertian itu, strategi adalah tehnik dan taktik atau kiat seorang komandan untuk memenangkan peperangan yang menjadi tujuan utamanya. Memenangkan peperangan sangat penting pengaruh dan peranannya dalam memilih dan mengarahkan strategi peperangan, sehingga disebut sebagai Tujuan stratejik. Penggunaan kata Stratejik dalam manajemen sebuah organisasi dapat diartikan sebagai kiat, cara, taktik utama yang dirancang secara sistematik dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen yang terarah pada tujuan stratejik organisasi. Rancangan yang bersifat sistematik itu disebut Perencanaan Stratejik.
Ada tujuh aturan dasar dalam merumuskan strategi yaitu :
1. strategi harus menjelaskan dan menginterpretasi masa depan, tidak hanya sekarang
2. arahan strategi harus bisa menentukan rencana (bukan rencana menentukan strategi)
3. strategi harus berfokus pada keunggulan kompetitif (tidak semata-mata pada pertimbangan keuangan)
4. harus diaplikasikan dari atas ke bawah (bukan dari bawah ke atas)
5. harus mempunyai orientasi eksternal
6. fleksibilitas sangat esensial
7. harus berpusat pada hasil jangka panjang
Elemen-elemen strategi :
1. Tujuan (organizational goals) adalah keinginan yang hendak dicapai di waktu yang akan datang, yang digambarkan secara umum dan relatif tidak mengenal batas waktu.
2. Sasaran (organizational objectives) adalah pernyataan yang sudah mengarah pada kegiatan untuk mencapai goals, lebih terikat dengan waktu, dapat diukur dan dapat dijumlah atau dihitung
3. Produk, Keunggulan kompetitif dan sinergi
4. Pola keputusan yang membentuk tujuan dan sasaran dari organisasi
5. Kebijaksanaan dan program
6. Langkah kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran utama organisasi
7. Sumber daya dan lingkungan sosial, politik, ekonomi, dan teknologi
8. Program bertindak dengan memanfaatkan sumber daya sebaik-baiknya untuk mencapai misi utama organisasi
9. Pola dalam suatu arus keputusan-keputusan yang penting
10. Formulasi dari sasaran jangka panjang, pemilihan tindakan dan alokasi sumber daya
11. Karakteristik yang paling mendasar dari kecocokan apa yang dicapai organisasi dengan lingkungannya. (Sasaran organisasi senantiasa berhubungan dengan lingkungan)
Strategi ialah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan (McNichols)
Tipe-tipe Strategi :
1. Coorporate Strategy (Strategi organisasi)
Strategi ini berkaitan dengan perumusan misi, tujuan, nilai-nailai dan inisiatif-inisiatif stratejik yang baru. Pembatasan-pembatasan yang diperlukan, yaitu apa yang dilakukan dan untuk siapa.
2. Program Strategy (Strategi program)
Strategi ini lebih memberi perhatian pada implikasi-implikasi stratejik dari suatu program tertentu. Apa kira-kira dampaknya apabila suatu program tertentu dilancarkan atau diperkenalkan, apa dampaknya bagi sasaran organisasi.
3. Resource Support Srategy (Strategi pendukung sumber daya)
Strategi ini memusatkan perhatian pada bagaimana memaksimalkan pemanfaatan sumber-sumber daya esensial yang tersedia guna meningkatkan kualitas kinerja organisasi. Sumber daya itu dapat berupa tenaga, keuangan, teknologi, dsb.
4. Institutional Strategy (Strategi kelembagaan).
Strategi ini berfokus kepada bagaimana mengembangkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan inisiatif-inisiatif stratejik
Dengan demikian, strategi organisasi itu tidak hanya satu dan tiap strategi saling menopang satu sama lain sehingga merupakan suatu kesatuan kokoh yang mampu menjadikan organisasi sebagai satu lembaga yang kokoh dan mampu bertahan dalam kondisi lingkungan yang tidak menentu
Ada enam informasi yang tidak boleh dilupakan dalam suatu strategi :
1. Apa, apa yang akan dilakukan
2. Mengapa demikian, suatu uraian tentang alasan yang dipakai dalam menentukan apa
3. Siapa yang akan bertanggungjawab untuk atau mengoperasionalisasikan strategi
4. Berapa banyak biaya yang harus dikeluarkan untuk menyukseskan strategi
5. Berapa lama waktu yang diperlukan untuk operasionalisasi strategi tersebut
6. Hasil apa yang diperoleh dari strategi itu
Strategi suatu organisasi sebaiknya tidak bertentangan dengan nilai-nilai yang hidup dalam masyarakat, menyesuaikan diri dengan norma-norma yang diakui masyarakat dan pemerintah. Setiap pembuat strategi harus mempertimbangkan bahwa semua tindakan organisasi yang digambarkan dalam strategi itu sesuai dengan etika dan kepentingan masyarakat luas. Jadi diperlukan adanya harmonisasi antara kepentingan organisasi dengan kepentingan masyarakat.
Manajemen Stratejik
Merupakan rangkaian dua kata terdiri dari kata Manajemen dan Stratejik yang masing-masing memiliki pengertian sendiri dan setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi memiliki pengertian tersendiri pula.
Beberapa pengertian Manajemen Stratejik
1. Manajemen stratejik sebagai proses pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya
2. Manajemen stratejik adalah usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan
3. Manajemen stratejik adalah arus keputusan dan tindakan yang mengarah kepada pengembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan organisasi.
4. Manajemen stratejik sebagai sistem, sebagai suatu kesatuan yang memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Manajemen stratejik sebagai suatu sistem adalah Perencanaan berskala besar (disebut Perencanaan Stratejik) yang berorientasi kepada jangkauan masa depan yang jauh (disebut Visi), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil) agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut Misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang, jasa atau pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan kepada optimalisasi pencapaian tujuan (Tujuan stratejik) dan beberapa sasaran (Tujuan Operasional) organisasi.
5. Manajemen stratejik sebagai suatu cara memimpin organisasi untuk mencapai misi, tujuan, dan sasarannya. Hal itu dilakukan dengan meningkatkan kemampuan manajerial, tanggungjawab organisasional, sistem administrasi yang baik, yang dapat menghubungkan pengambilan keputusan stratejik dengan pengambilan keputusan operasional, pada semua tingkatan hirarki organisasi dan pada semua jajaran kewenangan fungsional dalam organisasi
.
MENGAPA MANAJEMEN STRATEJIK ITU PENTING
Manajemen stratejik sebagai suatu cara pengendalian organisasi secara efektif dan efisien sampai kepada implementasi garis terdepan, sehingga tujuan dan sasaran tercapai, sebenarnya mencakup dua hal yaitu perencanaan stratejik dan implementasi stratejik. Tahapan yang dilalui manajemen stratejik ialah tahap perumusan strategi, tahap implementasi strategi, dan tahap evaluasi strategi. Manajemen stratejik ada dalam organisasi manapun selain organisasi pemerintahan, bisnis, juga ada dalam yayasan yatim piatu, yayasan usia lanjut, organisasi pemberantasan buta aksara, perpustakaan desa, kursus komputer, organisasi remaja, organisasi Gerakan Pramuka, organisasi Dewan Kerja Gerakan Pramuka, organisasi Bumi Perkemahan Wiladatika, dll.
Manajemen stratejik di lingkungan pemerintahan akan banyak berkaitan dengan pengalokasian kekuasaan dan sumber daya, pendelegasian wewenang mengambil keputusan, penggalian sumber-sumber keuangan, pemanfaatan dana yang diperoleh dari rakyat berupa pajak dengan cara yang paling efisien dan paling efektif.
Manajemen stratejik menjadi semakin penting karena beberapa organisasi umumnya tergantung dari lingkungan eksternal. Dengan manajemen stratejik, dimungkinkan organisasi mengidentifikasi peluang-peluang dalam lingkungan eksternal sekaligus memanfaatkannya. Dengan peluang dan kekuatan yang dimiliki, organisasi dapat memperbaiki kelemahan-kelemahannya.
Di lingkungan organisasi, manajemen stratejik mampu menciptakan sinergi dan semangat korps (l’esprit de corps) yang penuh integritas. Semangat itu diharapkan dapat meningkatkan produktivitas.
Sebuah organisasi tidak pernah luput dari perubahan-perubahan stratejik guna menyesuaikan arah perjalanan organisasi dengan misi dan tujuan yang ingin dicapai. Pada saat itulah manajemen stratejik diperlukan. Perubahan yang dimaksud antara lain yang berkaitan dengan kebijaksanaan, prosedur, pelayanan dll. Alasan perlunya perubahan-perubahan stratejik :
1. Suatu organisasi yang baru atau sedang tumbuh perlu memikirkan ke mana ia hendak pergi dan sasaran apa yang perlu diberi perhatian serta prioritas. Tentu ada perubahan yang harus dilakukan.
2. Kebutuhan untuk mempertahankan stabilitas pembiayaan. Bila satu sumber dana berkurang atau hilang, untuk mempertahankan roda organisasi diperlukan strategi baru untuk mencari sumber-sumber baru. Perubahan dalam kebijaksanaan mutlak diperlukan
3. Keinginan untuk mengembangkan pelayanan. Seiring dengan makin tersedianya sumber daya yang memadai, ada keinginan untuk memperluas pelayanan sehingga mendorong dilakukannya perubahan dalam kebijaksanaan, prosedur dan prioritas pelayanan
4. Perluasan peranan atas desakan konsumen. Seringkali masyarakat mendesak kepada pemerintah atau organisasi nonprofit untuk menambahkan peranan baru pada organisasinya guna menjawab kebutuhan mendesak mereka
5. Perubahan Kepemimpinan. Munculnya pemimpin baru dalam organisasi menyusul pergantian pejabat, biasanya diikuti dengan memperkenalkan visi baru yang sekaligus menuntut kepada para eksekutif untuk menyesuaikan diri dan pemahaman tentang kebijaksanaan baru tersebut.
6. Tuntutan yuridis dalam perencanaan. Perubahan prosedur harus dilakukan apabila ada desakan dari pemerintah untuk mengikuti prosedur perencanaan guna memperoleh bantuan yang diperlukan
7. Tuntutan akan integrasi. Integrasi antar departemen, biro, bidang, bagian, seksi dan sebagainya dianggap perlu diadakan, menuntut penyesuaian misi, tujuan dan sasaran, serta berbagai prosedur karena harus mengintegrasikan dua atau lebih tujuan dan sasaran.
8. Koordinasi tindakan. Koordinasi tindakan menuntut adanya perubahan kebijaksanaan internal guna menjamin terlaksananya koordinasi itu dengan baik.
9. Ancaman politik. Pihak penguasa politik sesekali menuntut kepada para eksekutif untuk menyesuaikan kebijaksanaan organisasinya dengan tuntutan politik tersebut
Karakteristik manajemen stratejik :
1. Manajemen stratejik diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar mencakup seluruh komponen lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk Program Kerja dan Proyek Tahunan
2. Rencana Stratejik untuk organisasi nonprofit Kurang lebih 25-30 tahun. Misalnya NKRI sebagai organisasi nonprofit berskala besar merumuskan Rensasnya dalam bentuk GBHN, Renopsnya dalam bentuk Repelita sebagai rencana jangka sedang, dan terakhir dijabarkan dalam bentuk Program dan Proyek dalam Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara sebagai Rencana Tahunan
3. VISI, MISI, pemilihan strategi yang menghasilkan Stratejik Induk (Utama), dan Tujuan Stratejik Organisasi untuk Jangka Panjang, merupakan acuan dalam merumuskan Rencana Stratejik. Merupakan keputusan Manajemen Puncak
4. Renstra dijabarkan menjadi Rencana Opreasional yang antara lain berisi program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang masing-masing, juga sebagai keputusan Manajeman Puncak.
5. Penetapan Renstra dan Renop harus melibatkan Manajemen Puncak karena sifatnya sangat mendasar/prnsipil dalam pelaksanaan seluruh Misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk jangka panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi ke dalam program-program dan proyek-proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
PERENCANAAN STRATEJIK dan IMPLEMENTASI
Perencanaan stratejik adalah suatu kerangka berpikir logis yang menetapkan dimana anda berada, ke mana anda akan pergi, dan bagaimana anda bisa sampai ke sana. Ia juga merupakan proses yang mengarahkan para pemimpin mengembangkan visi dalam menggambarkan masa depan yang dikehendaki. Ia mengubah cara manajemen berpikir, mengalokasikan, dan merelokasikan berbagai sumber daya, sementara program berlangsung. Dengan kata lain, perencanaan berhubungan dengan dampak masa depan dari keputusan yang dibuat sekarang, atau disebut sebagai futurity of current decisions. Ia mencakup pilihan-pilihan yang berkaitan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Ia juga merangkul kekuatan-kekuatan eksternal yang tidak dapat dikendalikan. Perencanaan stratejik adalah juga falsafah, suatu sikap, a way of life, suatu proses berpikir, suatu aktivitas intelektual.
Perencanaan stratejik adalah proses dua fase yaitu fase mengembangkan rencana dan fase mengendalikan rencana.
Jenis-jenis Perencanaan:
1. Perencanaan jangka panjang (long range planning), perencanaan yang berfokus pada apa dan keadaan bagaimana yang diinginkan suatu organisasi pada akhir suatu periode tertentu
2. Perencanaan stratejik, yaitu rencana bertindak tentang bagaimana suatu organisasi hendak sampai ke tujuan. Perencanaan ini muncul sebagai reaksi terhadap semakin meningkatnya perubahan-perubahan struktural dalam ekonomi nasional dan ekonomi global, semakin meluasnya ketidak pastian, kompleksitas, dan situasi lingkungan yang sulit diprediksi. Perencanaan harus diorientasikan pada lingkungan eksternal
3. Perencanaan jangka pendek, yaitu perencanaan operasional yang berfokus pada jangka waktu yang lebih pendek, sekitar satu tahun dan diikuti dengan rencana-rencana kegiatan yang lebih terinci.
Perbedaan antara Perencanaan jangka panjang dengan Perencanaan stratejik:
Dalam perencanaan jangka panjang, masa depan organisasi dapat diprediksi melalui pengetahuan tentang sejarah pertumbuhan di masa silam. Penetapan tujuan yang lebih optimis seringkali berdasarkan anggapan bahwa masa depan harus lebih baik daripada masa silam.
Pada sisi lain, perencanaan stratejik harapan tidak digantungkan pada perbaikan terhadap keadaan masa silam, dan tidak perlu menggunakan hasil masa silam sebagai patokan. Olehkarena itu dalam menganalisis prospek dari suatu organisasi perlu ditempuh langkah-langkah:
1. mengidentifikasi kecenderungan, ancaman, dan peluang yang hasilnya mungkin dapat mengubah kecenderungan sejarah
2. melakukan analisis kompetitif, yaitu yang mampu menyempurnakan penampilan organisasi yang didorong oleh adanya kondisi kompetitif dari organisasi lain.
3. melakukan strategic portfolio analysis. Analisis ini mencoba membandingkan tiap bagian dalam organisasimencari mana yang lebih mungkin mendatangkan prospek yang lebih baik, lalu menyusun prioritas pengembangannya, disusul dengan mengalokasikan sumber daya stratejik.
Enam elemen kunci dalam Perencanaan Stratejik:
1. Scanning lingkungan yang mencakup analisis SWOT
2. Pernyataan misi organisasi
3. seperangkat strategi yang menegaskan apa yang harus dilakukan dengan misi itu
4. Sasaran dari setiap strategi
5. Taktik atau rencana operasional jangka pendek untuk merealisaikan sasaran tadi
6. Kontrol, yaitu pengendalian dan langkah-langkah evaluasi yang menentukan sebaik mana rencana stratejik itu dijalankan.
Salah satu model Perencanaan Stratejik (Mercer, 1991), mengenal sepuluh langkah :
1. Persiapan
2. Pernyataan awal tentang misi
3. Scanning lingkungan (analisis SWOT)
4. Pengembangan misi, tujuan, dan sasaran
5. Identifikasi indikator-indikator dan faktor-faktor keberuntungan yang kritis
6. Pengembangan Strategi
7. Penilaian terhadap kemampuan internal untuk menjalankan rencana stratejik
8. Perencanaan kontingensi (perencanaan yang menyiapkan serangkaian langkah bertindak terhadap kejadian-kejadian yang tidak direncanakan)
9. Integrasi dari rencana-rencana fungsional
10. Perencanaan taktis (Tactical Plan atau Action plan), atau disebut juga perencanaan operasional, yaitu jembatan antara perencanaan stratejik dengan hasil yang diinginkan.
Dalam mengkonkritkan Manajemen Stratejik melalui perumusan Perencanaan Stratejik perlu dilakukan analisis mengenai dimensi internal dan eksternal secara cermat. Dimensi internal adalah kondisi organisasi saat ini berupa kekuatan, kelemahan, peluang, dan hambatan yang harus diketahui secara tepat untuk merumuskan Renstra berjangka panjang. Untuk itu dapat dilakukan kegiatan Evaluasi diri dengan menggunakan analisis kuantitatif maupun analisis kualitatif. Analisis kuantitatif dilakukan dengan menggunakan perhitungan statistik dan data kuantitatif yang tersedia dalam Sistem Informasi Manajemen (SIM). Kerapkali data kuantitatif Kurang memadai karena lemahnya sistem pencatatan, pencarian, penelitian dan pengembangan data. Analisis kualitatif dapat dilakukan salahsatunya dengan Analisis SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats = Kekuatan – kelemahan – Kesempatan – Hambatan). Analis Internal atau Evaluasi diri harus dilakukan secara berkesinambungan sekurang-kurangnya setelah melaksanakan setiap RENOP untuk mengetahui pencapaian sasaran, sebagai masukan dalam mengenali kondisi organisasi dalam rangka merumuskan dan melaksanakan RENOP berikutnya.
Analisis eksternal dilakukan untuk mengetahui Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Hambatan terhadap perencanaan dan pelaksanaan program dan proyek untuk jangka panjang, sedang, dan pendek. Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan analisis terhadap lingkungan sekitar yaitu :
1. Lingkungan Operasional, mencakup wilayah kerja organisasi, kependudukan, kualitas SDM, adat istiadat, agama, dll
2. Lingkungan Nasional, yang mencakup berbagai aspek atau kondisi seperti kondisi sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya, inflasi, peraturan perundang-undangan,
3. Lingkungan Global (Internasional), mencakup antara lain perubahan, kemajuan, perkembangan ilmu/teknologi, bantuan/kerjasama luar negeri, kondisi moneter, politik global dll.
Pengimplementasian Manajemen Stratejik perlu mengidentifikasi dan mendayagunakan kelebihan atau kekuatan dan mengatasi hambatan atau kelemahan organisasi, dalam memanfaatkan peluang atau kesempatan yang terdapat di lingkungan eksternal untuk mewujudkan misinya melalui Renstra dan Renop. Bersamaan dengan itu juga untuk menghadapi dan menghindari hambatan dan tantangan yang diidentifikasi terdapat di lingkungan eksternal.
Perbedaan antara Perumusan Strategi dan Implementasi Strategi
Jika perumusan strategi adalah berupa persiapan dan pengerahan tenaga dan sumber daya sebelum bertindak, implementasi strategi justru mengelola sumberdaya dan berbagai kekuatan yang berkaitan dengan itu sementara berlangsungnya kegiatan operasional
Perumusan strategi meusatkan perhatian pada efektivitas, sedangkan implementasi strategi berfokus kepada efisiensi
Perumusan strategi lebih merupakan proses intelektual, sedangkan implementasi strategi terutama berupa proses operasional
Perumusan strategi membutuhkan intuisi dan keterampilan analitik, sedangkan implementasi strategi memerlukan motivasi dan keterampilan kepemimpinan
Perumusan strategi mensyaratkan koordinasi diantara beberapa individu, sedangkan implementasi strategi mensyaratkan koordinasi diantara banyak individu.
MISI , VISI, TUJUAN DAN SASARAN ORGANISASI
Unsur—unsur Misi
Apakah Misi itu? Misi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi. Ada lima unsur penting dalam merumuskan misi :
1. Produk apa atau pelayanan apa yang ditawarkan. Apakah pendidikan anak-anak, pendidikan tinggi, pelayanan kesehatan?
2. apakah produk yang ditawarkan itu dapat dan mampu memenuhi kebutuhan tertentu yang memaqng diperlukan bahkan dicari karena belum tersedia?
3. misi harus secara tegas menyatakan publik mana yang akan dilayani. Semua orang atau kelompok tertentu
4. bagaimana kualitas pelayanan yang ditawarkan
5. aspirasi apa yang diinginkan di masa yang akan datang. Keuntungan apa yang dapat diperoleh masyarakat dengan pelayanan itu, lebih terampil? Leibih sehat? Apa saja yang akan mendatangkan nilai tambah bagi kelompok yang dilayani.
Setiap organisasi harus mempunyai misi, bahkan itulah yang dibuat pertama kali. Misi merupakan alat tak ternilai untuk mengarahkan perumusan strategi dan pelaksanaan strategi. Misi adalah daya tarik organisasi.
Merumuskan misi kadang-kadang dianggap mudah, tetapi kesulitannya lebih banyak karena banyak organisasi gagal merealisasikan misinya. Oleh karena itu misi harus disosialisasi, diserap dan dimengerti oleh semua orang yang bekerja dalam organisasi itu. Jadi kalau misi sebuah organisasi adalah meningkatkan kualitas, maka semua orang yang terlibat dalam proses itu memahami dengan sungguh-sungguh apa yang dimaksud dengan meningkatkan kualitas itu, dan senantiasa berusaha menuju ke sana. Sebuah misi dibuat untuk jangka waktu tiga sampai lima tahun dan dapat berubah. Perubahan itu bisa dilakukan jika terjadi perubahan penting dalam lingkungan. Tetapi misi juga dapat bertahan bertahun-tahun tanpa perubahan.
Proses perumusan misi
Misi hendaknya dibuat/dirumuskan oleh satu kelompok dan bukan oleh satu orang. Beberapa bentuk pertanyaan yang dapat membantu perumusan misi al :
- siapakah kita?
- Apakah masalah sosial politik mendasar yang harus diberi perhatian?
- Apakah yang akan kita perbuat dalam mengantisipasi dan dalam memberi jawab terhadap kebutuhan dan masalah-masalah tersebut?
- Apakah gerangan respons kita terhadap pihak-pihak yang berkepentingan dengan kita?
- Apakah falsafah kita dan nilai-nilai hakiki kita?
- Apakah yang membuat kita unik?
Misi dirumuskan dengan singkat, keep it short and simple dalam satu dua kalimat atau satu paragraf, realistik, spesifik dan mampu menggambarkan hasil apa yang dapat dicapai.
Contoh Misi sekolah X :
Menyelamatkan anak didik dari berbagai kemerosotan dan membekalinya
dengan pendidikan moral, keterampilan, ilmu pengetahuan serta mengarahkan
mereka sebagai pemilik masa depan.
Visi Stratejik
Kalau misi menggambarkan kehendak organisasi, maka visi lebih jauh lagi yaitu menjelaskan bagaimana rupa yang seharusnya dari suatu organisasi jika ia berjalan baik. Merupakan deskripsi tentang bagaimana seharusnya rupa dari suatu organisasi pada saat ia berhasil dengan sukses melaksanakan strateginya dan menemukan dirinya yang penuh potensi yang mengagumkan. Perumusan visi adalah tugas manajemen puncak/tingkat atas namun harus merupakan proses interaksi yang memberi peluang untuk mendapatkan umpan balik dari semua tingkat manajemen. Visi adalah gambaran kondisi masa depan yang belum tampak sekarang, tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca setiap orang.
Contoh Visi Sekolah X :
Sekolah X adalah Lembaga pendidikan ternama yang mendidik para calon
pemikir dan pekerja yang unggul
Visi yang efektif adalah visi yang hidup, menantang, menghargai prestasi masa lampau dan sebagai pengantar ke masa depan.
Tujuan Stratejik
Tujuan stratejik adalah kunci dari arah perubahan masa depan. Ia mengarahkan apa yang hendak dikejar di waktu yang akan datang, dalam jangka waktu tiga sampai lima tahun.
Tujuan stratejik dirumuskan dan diumumkan oleh pejabat tertinggi dalam organisasi dengan peranserta aktif dari semua pejabat kunci. Maksudnya untuk menetapkan arahan-arahan baru, arahan yang dapat menajdi pedoman bagi perumusan bagi perumusan inisiatif-inisiatif stratejik, menetapkan perubahan-perubahan program, disusul dengan mobilisasi semua sarana seperti penganggaran, pengembangan staf dan keterampilan.
Tujuan stratejik digunakan untuk merumuskan perubahan-perubahan stratejik yang diinginkan dengan menulis rencana-rencana organisasi yang didahului dengan istilah/kata-kata seperti :
Tindakan Verba Tujuan/Maksud
Ekspansi /ekspansion
Perbaikan/improvement
Inivasi
Adaptasi/Modernisasi Memperbesar
Menambah
Memperluas
Memperbaiki
Memeriksa
Mengeliminasi
Mencapai
Mengurangi
Memperkuat
Menambah
Mengerti
Mengembangkan
Mengimplementasikan
Berinisiatif
Mendirikan
Bereksperimen
Menjajagi
Menyesuaikan
Meningkatkan
Memodernisasikan
Menguji
Melaksanakan lebih banyak dengan menambah produk, tempat, ruang, orang, teknologi, atau peralatan
Melaksanakan lebih awal, lebih murah, lebih efektif dengan mutu lebih tinggi
Melaksanakan sesuatu yang baru dan yang lain daripada yang lain
Pastikan bahwa servis dan produk mencerminkan kebutuhan, peristiwa, dan kecenderungan yang sedang berubah
Sumber Koteen, 1991
Sasaran organisasi
Apa yang dikehendaki dalam tujuan belum dirinci dalam batas-batas kuantitatif, misalnya kapan dan berapa. Tetapi di dalam sasaran sudah harus ditampakkan. Misalnya : ” Menghapus kelompok buta aksara dalam Kabupaten dari 50 hingga 30 % dalam tiga tahun mendatang”
Satu tujuan dapat dicapai dalam beberapa sasaran, demikian juga satu misi bisa dicapai melalui beberapa tujuan.
Sasaran dapat diartikan sebagai suatu aspirasi perorangan atau suatu nilai yang akan dicapai melalui pelaksanaan dari beberapa kegiatan. Nilai-nilai perorangan dirumuskan oleh kelompok atau organisasi menjadi sasaran organisasi. Jadi, nilai organisasi adalah kumpulan nilai-nilai individu yang komplementer. Nilai-nilai yang ingin dicapai itu haruslah sesuai dengan permintaan masyarakat yang dilayani. Tidaklah mungkin membuat sasaran menghapuskan buta aksara kalau semua orang sudah dapat membaca, sebab tidak dibutuhkan oleh masyarakat. Ada dua macam sasaran dalam organisasi yaitu sasaran primer yang hendak dicapai organisasi secara umum dan sasaran sekunder yang dilaksanakan unit-unit kecil organisasi untuk merealisasikan sasaran sosial.
Kriteria sasaran
1. sasaran harus mengandung arti
2. sasaran harus masuk akal
3. sasaran harus menantang
4. sasaran hendaknya dikaitkan dengan sistem ganjaran/upah
5. sasaran harus spesifik dan dapat diukur
6. sasaran harus konsisten satu terhadap yang lain
Contoh
Misi : Organisasi X
Memberi sumbangan kepada pengembangan bakat seni dan budaya
Nilai-nilai :
Kami menghargai kreativitas
Kami menghargai keanekaragaman
Tujuan Utama:
Meninjau kembali masalah-masalah penting untuk masa depan Organisasi X
- Kekuatan-kekuatan pasar
- Keunggulan kompetitif
- Tim manajemen senior baru
- Perubahan-perubahan organisasional
Tujuan korporasi :
Sasaran-sasaran pengembangan bakat Seni dan Budaya
Tujuan : Mempertahankan dan memperbaiki pembinaan bakat seni dan budaya
Sasaran :
- Mempertahankan kualitas kelompok-kelompok seni dan budaya
- Menambah keunggulan apresiasi seni dan budaya
Sasaran-sasaran manajemen
Tujuan : Membentuk satu tim manajemen yang efektif
Sasaran:
Mengukuhkan suatu keseimbangan antara keunggulan seni budaya dengan promosi kebudayaan
Sasaran-sasaran hubungan Internal
Tujuan : Meningkatkan relasi internal
Sasaran :
-menciptakan iklim sehingga individu mencapai yang terbaik dan kepuasan
dalam pekerjaannya
- memperbaiki komunikasi internal
Sasaran-sasaran Hubungan Eksternal
Tujuan : Memperbaiki hubungan eksternal
Sasaran-sasaran :
- Memantapkan citra umum dari Organisasi X
- Meningkatkan kreativitas dan apresiasi seni dalam pertunjukan kesenian dan
budaya
Program Kerja
Setelah menetapkan sasaran dari tujuan yang hendak dicapai maka dibuatlah rencana, program, dan anggaran oleh unit-unit kerja dalam organisasi. Dalam program tersebut setiap tindakan yang akan dilaksanakan ditulis secara rinci jadwal waktunya, kapan tugas-tugas itu rampung dikerjakan, siapa yang akan bertanggungjawab, untuk apa, dan kapan. Rencana program ini disampaikan kepada Direktur program untuk didiskusikan kemudian direalisasikan.
PENUTUP
Uraian yang disampaikan merupakan kumpulan dari beberapa sumber yang diharapkan dapat menjadi bahan diskusi dalam Latihan pengembangan Kepemimpinan Nasional ini. Jadikanlah organisasi anda sebagai organisasi yang unggul, berpikirlah stratejik, berani bertindak stratejik. Jadilah pemimpin stratejik yang mampu merumuskan visi stratejik tentang masa depan organisasi anda.
LEADING TO SERVE
BY PARNI HADI
1. LEADERSHIP IS A SOCIAL “INFLUENCE” PROCESS IN WICH THE LEADER SEEK THE “VOLUNYARY” PARTICIPATION OF SUBORDINATES IN AN EFFORT TO REACH ORGANIZATIONAL OBJECTIVES
KEY EORDS : “INFLUENCE” AND “VOLUNTARY”
2. LEADERSHIP IS THE PROCESS OF ENCOURAGING AND HELPING OTHERS TO WORK ENTHUASIASTICALLY TOWARDS OBJECTIVES
LEADERSHIP TRANSFORMS POTENTIAL INTO REALLY.
3. FACTORS THAT MAKE SOMEBODY A LEADR : SUPERIORITY
A. PHYSICAL CHARACTERISTICS
POWER
HEIGHT
BUILD
ATTRACTIVE
B. PERSONALITY FACTORS
INTELLEGENCE
AMBITION
AGRESSIVENESS
EXPERIENCE
COURAGE (WILLINGNESS TO TAKE RISKS/RESPONSIBILITIES)
TRANSPARANCY
SINCERITY
WILLINGNESS TO SHARE
FRIENDLINESS
WILLINGNESS TO HELP OTHERS
READINESS TO SERVE AND TO SACRIFICE
C. WEALTH (MONEY AND ACCESS TO RESOURCES TO RESOURCES DUE TO GOOD NETWORKING)
4. WHY SOMEBODY WILLING TO BE A LEADER ?
A. AMBITION TO POWER AND WELTH
B. SELF ACTUALIZATION TO GAIN PEACE OF MIND BASED ON RELIGIOUS FAITHS AND/OR OTHER CONVICTION OF NOBLE VALUES.
5. THREE LEADERSHIP SKILLS
A. TECHNICAL SKILL ; KNOWLEDGE AND ABILITY IN ANY TYPE OF PROCESS OR TECHNIQUE
B. HUMAN SKILL : ABILITY TO WORK WITH PEOPLE AND TO BUILD TEAMWORK
C. CONCEPTUAL SKILL : ABILITY TO THINK IN TERMS OF MODELS , FRAMEWORK AND BROAD RELATIONSHIP.
CONCEPTUAL SKILL DEALS WITH IDEAS , WHILE HUMAN SKILL CONCERNS PEOPLE AND TECHNICAL, SKILL INVOLVES THINGS.
6. SUCCESFUL, LEADERSHIP REQUIRES BEHAVIOR THAT UNITES AND STIMULATES FOLLOWERS TOWARD DEFINED OBJECTIVES IN SPECIFIC SITUATION
THREE ELEMENTS : LEADER--FOLLOWERS AND SITUATION ARE VARIABLES THAT AFFECT EACH OTHER IN DETERMINING APPRORIATE LEADERSHIP BEHAVIOR.
7. LEADERS AS FOLLOWERS . LEADERS IN ORGANIZATION ARA ALSO FOLLOWERS.
FOLLOWERSHIP SKILLS: BEHAVIORS THAT HELP A PERSON TO BE AN EFFECTIVE SUBORDINATE (MAY INCLUDE AVOIDING COMETITION WITH THE LEADDER, ACTING AS ALOYAL DEVIL’S ADVOCATE, AND CONSTRUCTIVELY CONFRONTING THE LEADER’S IDEAS, VALUES AND BEHAVIORS)..
8. INDONESIAN PHILOSOPHY OF LEADERSHIP :
ING NGARSO SUNG TULODO (IN THE FRONT TO GIVE EXAMPLES)
ING MADYO MANGUN KARSO (IN THE MIDDLE TO MOTIVATES)
TUT WURI HANDAYANI (IN THE REAR TO BACK UP)
REFERENCES :
# HUMAN BEHAVIOR AT WORK (KEITH DAVIS AND JOHN W. NEWSTROM)
# MANAGEMENT: A PROBLEM SOLVING PROCESS (ROBERT KREITNER)
AKSI PRAMUKA PEDULI
BENTUK NYATA PENGABDIAN GERAKAN PRAMUKA
Oleh Parni Hadi, Andalan Nasional/ Ka Satgas Pramuka Peduli
1. Gerakan Pramuka sudah berusia 42 tahun , meneruskan eksistensi organisasi kepanduan yang sudah ada sejak zaman perintis kemerdekaan Republik Indonesia. Pada masa penjajahan Belanda para pandu Indonesia memainkan peranan penting dalam menumbuhkan semangat persatuan dan kesatuan nasional. Karena itu, tidakberlebihan jika salah satu baris Lagu Kebangsaan Indonesia Raya berbunyi : “ Di sanalah aku berdiri menjadi Pandu Ibuku “. Pada zaman perang mempertahankan Kemerdekaan banyak tokoh Pandu yang turut berjjuang membela Ibu Pertiwi. Demikian seterusnya, sampai Gerakan Pramuka dideklarasikan pada tanggal 14 Agustus 1961organisasi kepanduan kita memberi sumbangan penting dalam proses “ Nation and Character Building “. Semangat nasionalisme yang tinggi sampai kini masih bisa kita jumpai pada para pandu wredha . Dan itu menjadi bukti tak terbantahkan tentang peranan orgsnisasi kepanduan dalam pendidikan dan pembentukan watak.
2. Perkembangan zaman melahirkan paradigma baru, tuntutan baru dan cara memenuhi tuntutan yang baru pula. Permasalahan Gerakan Pramuka dengan mewajibkan setiap anak sekolah menjadikan anggota Pramuka mempunyai nilai plus dan minusnya . Plusnya, karena diwajibkan maka para orang tua dan anak-anak yang belum mengetahui arti pentingya mengikuti kegiatan kepramukaan menjjadi tahu dan mendapat manfaat. Minusnya karena diwajibkan para orang tua dan anak-anak merasa dipaksa. Dan setiap bentuk pemaksaan selalu menimbulkan penolakan atau resistensi . Apalagi pada waktu bersamaan telah lahir berbagai kegiatan baru mirip yang dilaksanakan Gerakan Pramuka dan bisa diikuti secara sukarela . Kurangnya tenaga pelatih dan pembina Pramuka dibandingkan dengan jumlah anggota Pramuka serta tak tersedianya dana yang memadai untuk pembinaan harus bersaing dengan terus bermunculannya berbagai kegiatan baru bagi anak-anak dan remaja berkat kemajuan teknologi informasi dan globalisasi . Dalam persaingan itu, kegiatan Pramuka mengesankan ketinggalan jaman , “out of date” atau “out of fashion” dan kaku dipaksakan. Akibatnya, hanya anak-anak sekolah setingkat SD saja yang masih mau mengikuti kegiatan Pramuka, itu pun karena diwajibkan, antara lain mengenakan seragam Pramuka setiap Sabtu. Sementara itu, anak yang menginjak usia remaja pada umumnya tidak tertarik lagi untuk mengikuti kegiatan Pramuka.
3. 3.Secara konseptual , visi dan misi Gerakan Pramuka sangat bagus, bahkan ideal . Tidak ada yang membantah keluhuran Tri Satya dan Dasadarma Pramuka. Yang menjadi persoalan adalah pelaksanaan atau pengamalannya. Tri Stya dan Dasadarma itu nasibnya sama dengan berbagai landasan falsafah, sumpah/janji daan semboyan/motto lainnya yanng diciptakan dan dihafal oleh kebanyakan orang Indonesia, tapi tidak benar-benar dilaksanakan. Nilai-nilai yang terkandung dalam Tri Satya dan Dasadarma itu harus dipertahankan sebagai pedoman dasar bagi penyusunan program kerja Gerakan Pramuka dan pelaksanaannya. Pedoman dasar tetap, sementara program kerja dan pelaksanaannya disesuaikan dengan tuntutan zaman. Dan untuk penyesuaian itu perlu inovasi terus menerrus. Di era modern kini, segala sesuatu terutama dilihat dari asas pemanfaatannya, sering sekali yang langsung atau segera bisa dilihat dan dirasakan . Pandangan seperti ini tidak akan selalu benar, karena kita hidup tidak hanya untuk detik ini , melainkan juga untuk hari depan yang jauh, bahkan sampai di akhirat . Tapi pandangan yang mengesankan mementingkan tujuan jangka pendek ini tak harus disalahkan, apalagi dimusuhi . Alasannya antara lain adalah : hidup masa depan sebagian besar ditentukan detik ini, hari ini. Apalagi, ketika kehidupan kini menjadi lebih sulit, dirundung kemiskinan dan bencna alam serta di tengah-tengah persaingan global yang keras.
4. Berdasarkan alasan-alasan itu, Gerakan Pramuka dengan tetap mengacu Tri Stya dan Dasadarma dituntut untuk ikut serta memberi jawaban atas persoalan -persoalan yang menghimpit bangsa Indonesia jika eksistensinya ingin diharhai seperti pada zaman “Founding Fatthers/Mothers” Gerakan Pramuka dulu. Salah satu jawabannya adalah Aksi Pramuka Peduli. Anggota Pramuka bisa melihat dan merasakan, bahkan juga menjadi korban , kehidupan yang semakin sulit kini. Misalnya dampak bencana banjir , tanah longsor dan kekeringan akibat kerusakan lingkungan . Karena telah melihat dan merasakan sendiri, kepedulian anggota Pramuka atas penyebab dan dampak musibah itu menjadi keharusan, jika dilihat dari azas manfaat. Apalagi, salah satu prinsip Dasar Kepramukaan berbunyi : “peduli terhadap bangsa dan tanah air, sesama hidup dan alam seisinya” (Anggaran Rumah Tangga Pramuka , Bab IV, Pasal 20) . Juga butir kedua Trisatya Pramuka Penggalang berbunyi : “ menolong sesama hidup dan mempersiapkan diri membangun masyarakat”. Kepedulian ini dipertegas lagi dengan dalam butir kedua Trisatya Pramuka Penegak :”menolong sesama hidup dan ikut serta membangun masyarakat”.Kata-kata yang sama diulangi dalm butir kedua dalam butir kedua Trisatya Pramuka Pandega. Sedangkan butir kedua Dasadarma berbunyi : “Cinta alam dan kasih sayang sesama manusia “ menjadi dasar daan landasan falsafah dan idiil Aksi Pramuka Pedulli sangat kuat.
5. Aksi Pramuka Peduli adalah salah satu sarana bagi anggota Pramuka untuk membaktikan dirinya dalam pengabdian kepada masyarakat. Mengingat usia dan ketrampilan yang dimiliki anggota Pramuka, Aksi Pramuka Peduli tidak dimaksudkan untuk menggantikan tenaga profesional di bidang masing-masing, melainkan membantu atau “learning by doing “ (ART Bab IV Pasal 21) . Kepedulian Pramuka melalui pengabdian atau bakti masyarakat dengan tindakan nyata telah dirumuskan dengan baik oleh Anggaran Dasar Pramuka Pasal 20 tentang Satuan Karya . Rumusan itu berbunyi : “Satuan Karya Pramuka , disingkat Saka, adalah wadah pendidikan guna menyalurkan minat, mengembangkan bakat , dan meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan pengalaman paea Pramuka dalam berbagai bidang kejuruan , serta motivasi mereka untuk melaksanakan “ Kegiatan nyata” dan produktif sehingga dapat memberi bekal bagi kehidapannya, serta bekal pengabdiannya kepada masyarakat, bangsa dan negara, sesuai dengan aspirasi pemuda Indonesia dan tuntutan perkembangan pembangunan dalam rangka peningkatan ketahanan nasional.
6. Kini sudah ada tujuh Saka , yakni 1) Saka Taruna bumi, 2) Saka Wanabhakti, 3) Saka Bhakti Husada, 4) Saka Bhakti Kencana, 5) Saka Dirgantara, 6) Saka Bhayangkara, 7) Saka Bahari. Ketujuh Saka ini semuanya bisa berperan sebagai ujung tombak daan sekaligus pelaksan. Aksi Pramuka Peduli dalam pengabdian kepada masyarakat, sesuai bidang masing-masing. Jika Saka bisa berperan seperti itu, maka peranan Satuan Tugas Pramuka Peduli , yang didirikan pada tahun 1998 ketika bangsa Indonesia dilanda krisis ekonomi hebat , adalah sebagai konseptor , motivator/dinamisator dan katalisator aksi-aksi peduli Gerakan Pramuka . Sebagai ketua Satuan Tugas Pramuka sejak tahun 2002 , saya telah mencoba menggerakan berbagai aksi kepedulian dengan melibatkan Kwarda dan Kwarcab , yakni aksi Peduli Sampah (membersihkan sampah di tempat umum, daur ulang dan menanam pohon) , Aksi Peduli Gizi untuk Balita/Manula (membagi susu/makanan), Aaksi Peduli Mata untuk membantu menjaring penderita kelainan refraksi dan pasien katarak), Aksi Peduli Pendidikan (membagikan buku tulis untuk anak0anak keluarga miskin dan korban bencana alam).
7. Prinsip tujuh M . Mengingat kemampuan Gerakan Pramuka, baik secara finansial dan teknis operasional , Aksi Pramuka Peduli dilaksanakan berasaskan prinsip-prinsip:
o Mudah, sehingga setiap rang bisa melakukan
o Murah, sehingga setiap orang ikut serta
o Massal, sehingga bisa melibatkan sebanyak mungkin orang untuk memberi “ demonstration effect”
o Mendidik, baik bagi anggota Pramuka dan masyarakat
o Manfaat, secara ekonomi terutama , sehingga orang tertarik untuk melakukannya
o Mitra (kemitraan jaringan), untukmendapatkan dukungan finansial dan teknik operasional
o Media massa, melibatkan mereka sebagai mitra peliput, pelaku dan penyandang dana, sehingga membuat Aksi Pramuka Peduli sebagai kegiatan kehumasan untuk membangun citra Gerakan Pramuka
8. Beberapa contoh kongkrit pelaksanaan prinsip-prinsip tersebut (tidak harus tujuh) :
o Aksi Peduli Sampah yang direncanakan tanggal 2 Maret 2002 di Pasar Senen Jakarta mellibatkan Pemda DKI/Dinas Kebersihan DKI, UNESCO, IWF ( Indonesian Waste Forum ), BPPT ( Badaan Pengkajian dan Penerapan Teknologi ), Depdiknas, Kantor Meng Lingkungan Hidup, PT Nestle, Dompet Dhuafa, Republika dan media massa. Acara ini didahului dan ditindak lanjuti dengan pendidikan /latihan daur ulang sampah.
o Aksi Prmuka Peduli Mata dicanangkan Mei 2002 didukung PERDAMI (Persatuan Dokter Mata Indoesia), IROPIN (Ikatan Refraksionis Optisien Indonesia) Yayasan Dhaaarmais. Kegiatan pelatihan untuk anggota Pramuka dan operasi katarak dilaksanakan di Kwarnas Prammuka dan di Gorontalo dalam rangka Hari Keluarga Nasional yang dihadiri Presiden Megawati
o Peringatan Hari Relawan Sedunia paad bulan Desember 2002 yang diisi dengan kegiatan pemberian batuan kepada pemudik Lebaran dan korban kebakaran dengan dukungan Menakertrans Jacob Nuwawea dan Menhub Agum Gumelar, dan CEO Indofood, Ibu Eva Riyanti Hutapea.
o Global Development Village di Jambore Pandu Sedunia ke 20 di Thailand ( 27 Desember 2002 s.d. 7 Januari 2003) , menyajikan Integrated Waste Management, diseponsori UNESCO dan Badan Pengembangan Kebudayaan dan Pariwisata (modul terlampir).
Kegiatan-kegiatan tersebut dilaksanakan secaara berkesnambungan di beberapa daerah dan kedudukan Ketua Satgas Pramuka Pedduli sebagai wartawan senior, talk show master di Metro TV, TVRI, daan Radio Trijaya mempermudah akses untuk menjalin jaringan kerjasama dengan berbagai pihak
Disampaikan pada LPK Nasional 2003
SOSOK PEMIMPIN YANG RELEVAN
DENGAN PEMBANGUNAN NEGARA KEBANGSAAN
DI ABAD KE- 21
Oleh :
H. Soedijarto
1. Perjalanan bangsa Indonesia sejak pergerakan nasional mengenal pasang surut . Kalau diteliti nampak betapa pasang surutnya kondisi masyarakat dipengaruhi oleh ada/tidaknya pemimpin yang memahami kehendak jaman dan aspirasi masyarakat. Pemimpin ini telah mampu menggerakan seluruh bangsa Indonesia untuk bersama-sama mencapai cita-cita. Dalam kaitan ini kita mengenal tokoh H.O.S. Tjokroaminoto dan Ir. Soekarno sebelumkemerdekaan . Dan setelah kemerdekaan kita mengenal Bung Karno dan Soeharto. Di pentas dunia kita mengenal George Washington, Abraham Lincolin, F.D. Rosevelt, Napoleon Bonaparte, Bismark Garlbolch Lenin, Garibaldi, Meiji dan Ho Chi Mien. Tokoh-tokoh tersebut adalah pemimpin-pemimpin yang mampu memberikan visi ke depan dan misi yang harus dijalankan.
2. Berangkat dari sinyalemen umum yang diutarakan pada butir satu dapatlah dianalisis mengapa sejak turunnya Presiden Soeharto, setelah kondisi ekonomi sedemikian terpuruk dan Indonesia memasuki kondisi krisis multi dimensi, belum muncul seorang pemimpin yang mampu meningkatkan rasa percaya diri masyarakat untuk bersama-sama mengatasi krisis. Padahal bagi bangsa yang besar krisis sering menjadi tantangan dan kesempatan untuk maju. Amerika Serikat yang mengalami depresi ekonomi yang demikian parah pada permulaan dekade 30-an, oleh F.D. Rosevelt telah dijadikan momentum untuk mengajak seluruh rakyat Amerika bangkit melalui New-Deal-nya untuk menjadi besar dan sejak itu Amerika Serikat dengan dukungan jiwa pioneer masyarakatnya telah menjadi “Super Power” dalam segala bidang kehidupan . Pertanyaannya mengapa Indonesia dalam menghadapi krisis tidak mampu bersatu padu malah tambah terpuruk ? Butir berikut akan secara sepintas mencoba memberikan jawabannya.
3. Fenomena yang terjadi dalam sidang-sidang MPR (Tahun 1999,2000,2001, dan 20002 ), polemik dan wacana kontroversi dantara para pakar dan elit politik, berbagai pergolakan di daerah (Poso, Maluku, Aceh dan Irian Jaya) menunjukan adanya indikasi bahwa konsesus nasional yang dicapai pada tanggal 18 Agustus 1945 oleh para pendiri Republik tidak lagi dijadikan acuan bersama seluruh pemimpin dengan organisasi polotik dan kemasyarakatannya . Peristiwa mengejutkan seperti bom Bali 12 Oktober 2002 juga tidak mampu menyatukan seluruh bangsa seperti peristiwa nasionalisme 11 September 2001 yang mampu menyatukan dan membangkitkan nasionalisma Ameriaka Serikat. Bahkan ada kekuatan yang kebakaran jengotnya terhadap upaya yang sungguh-sungguh untuk membongkar jaringan bom Bali, dengan mengajukan teori konspirasi spekulatif dengan upaya mencari kambing hitam seperti yang dilakukan Hitler pada saat terjadi pembaharuan “REICHSTAG” di Berlin. Kondisi terfragmentasinya pada elit bangsa dalam visinya terhadap kondisi negara dan bangsa dengan motivasi yang berbeda tambah mempersulit Indonesia keluar dari krisis . Kini kondisi semakin sukar dibayangkan bagaimana mengatasinya dengan adanya rancangan kehidupan politik dengan sistem multi partai yang secara potensial merupakan ladang bagi terjadinya instabilitas politik. Pertanyaannya adaalah ‘Pemimpin seperti apa yang diperlukan untuk dapat membawa bangsa ini keluar dari krisis.
4. Belajar dari sejarah keberhasilan para pemimpin di dunia dan di Indonesia menunjukan bahwa pemimmpin yanng mampu mengeluarkan bangsanya dari keterpurukan adlah pemimpin yang dapat merumuskan : (1) musuh dan tantangan bersama yang harus dihadapi ; (2) arah yang harus dituju yang merupakan kebutuhan seluruh rakyat untuk mencapainya; (3) kekuatan yang dimiliki bangsa yang perlu diaktualisasikan; (4) strategi yang perlu dirancang untuk mencapainya ; dan (5) Langkah-langkah yang harus dilalui mencapai sasaran yang harus dicapai.Keberhasilan paara pemimpin seperti F.D Rosevelt, Napoleon, Sukarno dan yang lainnya yang mampu menggerakan rakyatnya tanpa mengenal putus asa karena mereka mampu merumuskan kelima hal tersebut dan mengkomunikasikannya secara jelas dan mudah dimengerti oleh rakyat. Pada saat ini sering suatu kebijakan pemerintah seperti pencabutan subsidi BBM yang oleh semua ekonom dipandang benar tetapi kerena tidak diletakan dalam kerangka suatu strategi besar untuk mencapai tujuan bersama akhirnya tidak dapat dijalankan , karena dijadikan sebagai alat politik oleh kekuatan penentang pemerintah. Dan adalah merupakan kenyataan bahwa berbagai kebijaksanaan seperti UU Pemilihan Umum yang pengusul gagasannya termasuk pemerintah tidak meletakannya sebagai bagian dari strategi jangka panjang untuk memantapkan demokrasi yang berdasarkan Pancasila. Dari dua contoh singkat ini , yaitu subsidi BBM dan UU Pemilu nampak bahwa tipe pemimpin seperti tokoh-tokoh legendaris yang dikemukakan di depan belum muncul dari peta politik nasional Indonesia.
5. Dari uraian pada butir Keempat dapatlah ditarik suatu generalisasi bahwa dapat membebaskan Indonesia dari krisis diperlukan pemimpin yang :
(1) mampu menterjemahkan idiologi negara kebangsaan yang berdasarkan Pancasila yang telah disepakati oleh para pendiri REPUBLIK pada tanggal 18 Agustus 1945, dalam bentuk rumusan-rumusan operasional untuk mencapai bersama, dalam jangka waktu 25 tahun ke depan.
(2) mampu menggalang seluruh kekuatan bangsa untuk menghadapi tantangan bersama yang menghalangi tercapainya sasaran yang ditetapkan.
(3) Mampu mengidentifikasikan modal dasar yang dimiliki bangsa yang harus dipelihara dan didayagunakan untuk memecahkan masalah.
(4) Mampu merumuskan langkah-langkah dam tahapan yang harus dihadapi.
(5) Mampu merumuskan strategi dasar yang harus ditempuh.
(6) Mampu berkomunikasi dengan tokoh-tokoh politik, cendekiawan, budayawan, wartawan, ulama dan rakyat tentang arah dan tujuan yang haarus dicapai dan langkah yang harus ditempuh.
(7) Memiliki integritas pribadi yang tinggi.
Demikian bahan yang dapat saya sajikan untuk didiskusikan.
Jakarta, 22 Februari 2003
Penyaji,
Prof. DR. H. Soedijarto, MA
Guru Besar UNJ/Anggota BP MPR RI/
Anggota DRN/Ketua Umum ISPI/
Mantan Waka Kwarnas Pramuka
PERINGATAN 30 TAHUN RACANA DIPONEGORO
Peringatan HUT ke – 30 tahun Racana Diponegoro tahun ini akan terasa berbeda dengan tahun-tahun sebelumnya, pasalnya HUT kali ini lebih banyak diwarnai dengan nilai kekeluargaan Keluarga Besar Racana Diponegoro yang menghadirkan Rektor UNDIP selaku Ka. Mabigus, Mabigus, Orang Tua, Alumni, dan peserta didik.
Hari Ulang Tahun kali ini akan diisi dengan kegiatan Home Tournament dan Temu Kangen Keluarga Besar Racana Diponegoro. “Hal ini memang sudah lama ingin kami lakukan. Kami akan konsolidasi ke dalam untuk Racana Diponegoro yang lebih baik” begitu yang disampaikan Kak Imansyah Budiono, Pembina Gugus Depan Putra Racana Diponegoro saat dijumpai di sela – sela kesibukannya dalam memersiapkan HUT kali ini..
Racana Diponegoro merupakan salah satu pramuka perguruan tinggi pertama di indonesia yang berdiri 28 Oktober 1978 30 tahun silam yang mempunyai ciri khas tersendiri dibanding Gudep perguruan tinggi lainnya. Kekhasan ini dapat dilihat dari suasana kekeluargaan antara orang tua, peserta didik, dan Mabigus yang tidak dimilki oleh sebagian besar Pramuka perguruan tinggi lainnya. “Kami berbeda dengan yang lain, terutama dalam hal kekeluargaan” pendapat kak Imansyah tentang Racana Diponegoro saat ini..
Sedangkan pendapat beliau tentang Pramuka Indonesia saat ini, Beliau mengatakan bahwa Pramuka Indonesia sebenarnya gerakan yang dinamis tapi menjadi statis. Pramuka sebenarnya sebuah gerakan yang bisa diterima oleh semua kalangan tapi kenyataanya, Pramuka hanya diminati oleh beberapa orang saja. Kemonotonan dalam kegiatan menjadi salah satu penyebab terjadinya hal tersebut.
HUT ke – 30 ini akan menjadi momen penting untuk Racana Diponegoro maupun pramuka Indonesia. Selain sebagai jalan untuk berkonsolidasi dengan seluruh Keluarga Besar Racana Diponegoro, momen ini juga digunakan sebagai momen untuk menunjukkan sisi lain dari pramuka.
Imansyah Budiono
TEMU KANGEN 30 TAHUN RACANA DIPONEGORO
Selamat Datang Di Pangkalan Kami
Racana Diponegoro Yang Indah Dan Megah
Selamat Datang Kawan Kami Menyongsongmu
Selamat Datang Di Pangkalan Kami
Ono Rondho Monthok
Ono Rondho Monthok
- Seneng Karo Aku
Aku Sing Yok Opo
Aku Sing Yok Opo
- Sing Gedhe Anune
Anune Sepiro
Anune Sepiro
- Anune Sak Jaran
Jaran Sing Yok Opo
Jaran Sing Yok Opo
- Jaran Arabia
Lagu-lagu tersebut merupakan syair-syair bahagia yang dinyanyikan selalu dalam suasana kekeluargaan, kepopuleran lagu-lagu tesebut surut sesuai dengan perkembangan trend yang ada di Racana Diponegoro. Akankah suasana kekeluargaan dan keceriaan pada waktu itu akan terulang kembali?. Kita tunggu saja di Temu Kangen 30 Tahun Racana Diponegoro pada tanggal 1-2 Nopember 2008 bertempat di Hotel Nugraha Wisata Bandungan Kabupaten Semarang.
Di Hotel? Di hotel termewah lagi di Bandungan. “Hal ini sudah kami persiapkan masak-masak sejak awal” begitu disampaikan oleh ketua panitia Budi Warsono atau yang lebih dikenal dengan sebutan Kak Buwas (terbaca: buas – galak) “yang pernah jadi pramuka kan kita-kita, lha yang lainnya (red – pengikut) kayak anak, istri, dll yang sudah terlanjur terbiasa hidup dalam suasana hingar-bingar kota besar” imbuh Kak Buwas.
Dananya besar dong?. “Lha iyalah dananya memang besar sekitar 35 jeti tetapi itu akan menjadi ringan ketika para purnacisya (red – sebutan untuk alumus Racana Diponegoro) dengan sukacita menanggung bareng pengeluaran kegiatan tersebut sesuai dengan kemampuan masing-masing” ujar Kak Buwas lagi.
Proses pemberitahuanpun ke para purnacisya sangat unik yaitu lewat SMS dan mailing list “ini menunjukkan jaringan yang sudah kuat di komunitas ini!” demikian Kak Buwas menegaskan.
Mudah-mudahan lagu-lagu yang melambangkan susana kekeluargaan dan keceriaan tersebut bisa terulang lagi di Temu Kangen 30 Tahun Racana Diponegoro.
Imansyah Budiono
MANAJEMEN ORGANISASI DAN
MANAJEMEN RACANA DIPONEGORO
(disajikan oleh: Imansyah Budiono pada
Latihan Pengembangan Kepemimpinan Racana Diponegoro XXIII
tanggal 3-6 April 2003 di Wisma Taru Budaya, Ungaran)
Salam Pramuka …!!!
Pada suatu perkemahan Lord Baden Powell bercerita pada pandu-pandu yang saat itu sedang menghangatkan diri dekat api unggun. Cerita tersebut sebetulnya sangat sederhana namun sangat menarik perhatian para pendengarnya karena mengisahkan sekelompok suku di pedalaman Afrika yang sedang berusaha menentukan calon-calon pemimpin di kelompoknya. Suku tersebut adalah orang-orang Zulu yang merupakan suku bangsa terhalus di Afrika-Selatan.
Remaja suku Zulu belum dianggap dewasa apabila belum berhasil menghadapi semacam ujian. Anak tadi, tidak diberi pakaian hanya dibekali sebuah perisai dan sebatang tombak untuk mempertahankan diri. Seluruh tubuhnya diberi sejenis pewarna berwarna putih, warna ini tidak akan hilang selama sebulan lamanya, kemudian anak tadi dilepas ke hutan: Jadi selama sebulan anak itu harus bersembunyi dan hidup dl hutan. Apa saja yang dilakukannya adalah pekerjaan-pekerjaan yang akhirnya mengilhami kegiatan para pandu, misalnya :
• Anak tersebut harus bisa mengikuti jejak-jejak rusa atau binatang lain, dan mendekatinya kemudian menombaknya. Binatang tersebut lalu dimakan dan kulinya dapat digunakan untuk pelindung/pakaian;
• Anak tersebut harus bisa menyalakan atau membuat api dari dua buah tongkat secara mandiri;
• Anak tersebut harus pula menjaga jangan sampai apinya mengeluarkan banyak asap, agar tidak terlihat oleh musuh atau orang yang sedang memburunya;
• Anak tersebut harus berani menghadapi Singa atau binatang buas lainnya;
• Anak tersebut harus pandai berlari jarak jauh, memanjat pohon dan berenang di sungai agar lolos dari orang-orang yang mengejarnya;
• Anak tersebut harus tahu tumbuh-tumbuhan mana yang dapat dimakan atau yang beracun;
• Anak tersebut harus bisa mendirikan gubug sendiri;
• Anak tersebut harus selalu menjaga, supaya ia jangan sampai meninggalkan bekas/jejak.
Selama sebulan, anak itu harus selalu hidup demikian. Setelah warna tubuhnya hilang, dia baru boleh kembali ke sukunya, dan disambut meriah bagaikan seorang pahlawan.
Bukan hanya suku Zulu saja, tetapi banyak suku-suku bangsa lainnya di seluruh dunia, yang memperlakukan ujian-ujian keberanian kepada remaja-remajanya sebelum memasuki dunia kedewasaan, seperti suku Indian di Amerika Selatan, Suku Nias di Sumatera, dan sebagainya.
Pra Wacana
Ter¬ry mengatakan bahwa tugas seorang manajer adalah merenca¬nakan, mengorganisasikan, menggerakkan, dan mengawasi. Terke¬nal kemudian bahwa fungsi manajemen adalah perencanaan, peng¬organisasian, penggerakan, dan pengawasan. Ada yang setuju, tentu ada juga yang tidak setuju dengan ru¬musan diatas sehingga Thierauf melontarkan kritiknya, bahwa ke¬banyakan para penulis terlalu menitik beratkan pada apa yang se¬harusnya dilakukan oleh seorang manajer, dan bukannya tentang apa sesungguhnya manajemen itu. Dikatakannya bahwa dalam mempelajari manajemen dan memberikan rumusan tentang hal yang dipelajarinya hendaknya tercakup model suatu "total sys¬terns" organisasi yang menjadi obyek untuk dipimpin oleh se¬orang manajer. "Total system" organisasi itu mencakup (1) masuk¬an atau "input", (2) fungsi manajemen, sebagai proses dan (3) ke¬luaran atau "output", di samping adanya umpan balik atau "feed¬back".
Bagaimana Timbulnya Organisasi ?
Bayangkan, sean¬dainya ada dua orang yang sedang berjalan dengan berlawanan arah dan saling mendekat pada suatu jalur garis (misalnya di pema¬tang sawah), maka pada suatu saat rnereka akan bertemu pada sua¬tu titik. Pertemuan ini akan menyebabkan kedua orang tadi saling bertabrakan apabila mereka tidak saling menghindar. Karena itu pada saat yang tepat, masing-masing orang akan melangkah ke kiri atau ke kanan. Pada saat itulah terjadi interaksi antara kedua orang tadi dengan maksud saling mernberi jalan. Secara ekstrim dalam peristiwa tadi telah ter¬bentuk suatu organisasi, karena syaratnya telah terpenuhi: yaitu adanya dua orang (minimal) yang mempunyai kepentingan yang sarna, yakni menghindarkan tabrakan, dan kedua orang tadi saling berinteraksi. Mungkin yang satu meminta jalan, sedang yang lain memberinya. Sudah tentu organisasi hanya terbentuk, kemudian tercapai tujuannya, dan akhirnya bubar dalam waktu yang sangat singkat.
Untuk mencapai tujuan tertentu umumnya orang berkumpul dan bekerjasama dalam waktu yang relatif lama, karena mereka menyadari bahwa dengan saling membantu, maka pekerjaan dan pencapaian tujuan mereka menjadi lebih mudah. Demikian juga waktu pencapaian tujuan mereka akan menjadi lebih singkat, dan masing-masing dapat mengatasi kekurangmampuannya.
Dalam hal-hal khusus umumnya orang berkumpul dan beker¬ja sama dalam waktu yang relatif lama. Ada pula kemungkinan bahwa setelah dicapai tujuan yang sa¬tu, kemudian mereka tidak membubarkan diri, melainkan menen¬tukan tujuan lain yang baru. Bila hal ini terjadi terus-menerus, ma¬ka akan terbentuk organisasi yang permanen. Dari contoh ini dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah sekelompok orang yang bekerjasarna untuk mencapai tujuan bersama.
Profesor Siagian memberikan rumusan bahwa "Organisasi adalah suatu bentuk persekutuan antar dua orang atau lebih yang bekerja sarna untuk mencapai tujuan bersama dan terikat secara formal dalam suatu ikatan hirarki di mana selalu terdapat hubungan antara seorang atau sekelompok orang yang disebut pim¬pinan dan seorang atau sekelompok orang yang disebut bawah¬an".
Apa yang telah diuraikan di atas dapat kita simpulkan bahwa organisasi terbentuk karena:
a) Adanya sekelompok orang yang merasa dirinya kurang mam¬pu, mempunyai kehendak untuk memenuhi kebutuhan ma¬sing-masing akan tetapi mereka mempunyai keterbatasan dan kekurangmampuan dalam berusaha untuk mencapai kebutuh¬an tadi.
b) Terjadi pertemuan antar orang-orang ini yang kemudian mengadakan komunikasi hingga dicapai kata sepakat untuk berin¬teraksi sesamanya dan mengadakan kegiatan kerjasama untuk memenuhi kebutuhan bersama dengan mengatasi keterbatas¬an kemampuan masing-masing.
c) Selanjutnya agar terjadi ketertiban di dalam kegiatan orga¬nisasi, maka perlu ada pengaturan mengenai pembagian tugas, cara kerja, dan hubungan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan yang lain serta orang yang satu dengan yang lain. Aturan semacam anggaran dasar yang dibuat secara tertulis disebut formalitas. De¬ngan adanya formalitas maka sifat organisasi menjadi formal.
Bertitik tolak dari alasan tersebut dapatlah organisasi diberi batas dengan cara lain, yaitu: kumpulan orang-orang yang menun¬dukkan diri pada konsensus untuk mengadakan interaksi dan ker¬jasama secara teratur dalam rangka mengatasi keterbatasan kemam¬puan masing-masing hingga tercapai tujuan bersama guna meme¬nuhi kebutuhan pribadi anggotanya, pemilik atau masyarakat, de¬ngan memanfaatkan sumber yang tersedia.
Jadi agar pelaksanaan kerja dapat lebih lancar, lebih cepat dan benar-benar mencapai prestasi, maka organisasi tidak hanya sekedar kumpulan orang saja melainkan termasuk juga ke dalam¬nya perlengkapan, mesin-mesin, metoda kerja, waktu, uang, dan material (bahan-bahan) yang umumnya disebut sumber-sumber.
Siapa Yang Membutuhkan Manajemen ?
Pertanyaan ini sering dijawab: “Perusahaan !” tentu saja hal ini hanya benar sebagian tetapi tidak lengkap karena manajemen juga dibutuhkan oleh semua tipe organisasi. Pada kenyataannya manajemen selalu dibutuhkan dimana saja ketika orang melakukan pekerjaan secara bersama (organisasi) untuk mencapai suatu tujuan bersama.
Dilain pihak setiap manusia dalam perjalanan hidupnya selalu akan menjadi anggota dari bermacam-macam organisasi baik itu organisasi dilingkungan kampus, olahraga, kesenian, kemiliteran, kemasyarakatan, pekerjaan, dll. Fungsi-fungsi manajemen adalah sama dimana saja (bersifat universal). Organisasi-organisasi ini mempunyai persamaan-persamaan dasar walaupun berbeda antara satu dengan yang lain. Sebagai contoh organisasi perusahaan atau pemerintah akan dikelola lebih formal jika dibanding dengan kelompok olahraga atau rukun tetangga.
Sudah tentu setiap organisasi menginginkan agar pelaksanaan kerja dan penggunaan sumber tadi benar-benar berdaya guna dan berhasil guna. Dengan demikian perlu ada penentuan dan penga¬turan serta pengarahan dan pendayagunaannya. Usaha mengatur dan mengurus semua sumber ini baik yang berupa manusia mau¬pun benda, biasanya disebut manajemen. Oleh karena itu manajemen dapat diberi definisi: Pengendalian sumber untuk dimanfaatkan secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi.
Manajemen
Tingkat manajemen puncak (Top management) bertanggung jawab penuh atas keseluruhan organisasi dengan wewenang penuh untuk menjalankannya. Dalam hal ini, presiden direktur biasanya dibantu oleh para direktur, menurut fungsinya, yaitu pemasaran, produksi, sumber daya manusia dan keuangan. Tingkat manajemen tengah (Middle management) bertanggung jawab atas tingkat yang lebih rendah, menerjemahkan atau merinci kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh manajemen puncak. Supervisor atau manajemen lini masih tergolong tingkatan manajerial, tetapi membawahi langsung pelaksana dan memimpin unit kerja yang lebih kecil.
Fungsi-Fungsi Manajemen
Seorang manajer tidak mengerjakan hal-hal yang sifatnya teknis atau jika ada relatif sedikit. Dengan kata lain, lebih banyak berpikirnya daripada melakukan pekerjaan fisik. Sebagai ilustrasi adalah menjalankan fungdi-fungsi dasar manajerial, yaitu merencankan, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan. Manajer yang berhasil, apapun tingkatannya, adalah mereka yang menjalankan fungsi-fungsi manajerial tersebut dengan baik. Gambar 3 mengilustrasikan fungsi-fungsi manajerial yang berupa siklus yang berkelanjutan.
Merencanakan Menetapkan sasaran kebijakan dan menyusun program, strategi untuk mencapainya
Mengorganisasi Membagi pekerjaan, sumber daya dan wewenang, serta memilih orang yang tepat
Memimpin Mendorong orang untuk mencapai sasaran dengan komunikasi, motivasi dan bimbingan
Mengendalikan Menetapkan standar, mengukur kinerja dan melakukan tindakan koreksi
Apa Itu Administrasi ?
Keseluruhan proses mulai dari menentukan tujuan organisasi, menentukan cara mencapai tujuan, siapa-siapa yang akan bertang¬gung jawab atas pelaksanaan penyelenggaraan pencapaian tujuan ini, pengendalian proses pelaksanaan dan bagaimana mendayaguna¬kan semua sumber yang langka dan terbatas itu dapatlah dirang¬kum dalam suatu istilah: administrasi. Istilah ini berasal dari baha¬sa Latin, administer yang berarti melayani dan kemudian berkem¬bang menjadi mengendalikan. Pimpinan yang mengatur dan meng¬arahkan pelayanan ini kepada masyarakat atau pemilik organisasi, disebut administrator.
Melihat kenyataan bahwa administrasi itu prosesnya dilaku¬kan oleh organisasi dengan pengarahan dari pimpinan, maka dapat pula administrasi secara ringkas dirumuskan sebagai organisasi dan manajemen dari semua sumbernya agar secara berdaya guna dan berhasil guna dapat dicapai tujuan yang telah ditentukan. Dalam pengertian yang luas administrasi mencakup organisasi dan manajemen, yaitu orang-orang dan kegiatannya ser¬ta pengendaliannya.
Administrasi penting dalam kehidupan manusia selama manu¬sia tidak dapat bekerja sendiri secara perorangan, dan selama ma¬nusia tetap menjadi zoon politicon, atau makhluk yang bermasya¬rakat seperti yang dikatakan oleh Aristoteles. Kelompok manusia akan hidup di mana-mana, dan berbagai tujuan dalam berbagai bi¬dang kehidupan manusia akan ditentukan untuk dicapai. Anggota kelompok tadi mungkin banyak, mungkin pula sedikit jumlahnya.
¬Bagaimanapun jumlahnya, kelompok ini tetap perlu diatur. De¬ngan demikian administrasi bergerak di mana-mana dalam berbagai bentuk dan corak, guna mengatur kegiatan organisasi sehingga sasarannya lebih efektif dicapai.
Bila kita ingat bahwa organisasi mempunyai sumber yang per¬lu dikendalikan, maka akan ada:
• Manajemen Kepegawaian
• Manajemen Keuangan
• Manajemen Materil
• Manajemen Informasi
• Manajemen Waktu.
Manajemen Ala Racana Diponegoro
Maju mundur atau baik buruknya Racana Diponegoro tercermin dalam administrasi yang ada dalam organisasi tersebut, karena di dalamnya terdapat segala macam catatan-catatan atau dokumen-dokumen yang berhubungan dengan Racana Diponegoro. Jadi yang dimaksud dengan administrasi disini bukanlah administrasi dalam arti luas, tetapi dalam arti yang sempit yaitu sebagai alat bantu bagi kelancaran jalannya organisasi Racana Diponegoro.
Buku-buku administrasi yang dimiliki oleh Racana Diponegoro, adalah:
1. Buku Induk
2. Buku Keuangan
3. Buku Inventaris
4. Buku Kegiatan
5. Buku Harian
6. Kartu Tanda Anggota
7. Buku Risalah Pertemuan / Notulen Rapat
Racana Diponegoro dalam menjalankan proses pembinaan dan pengembangannya sangat membutuhkan peran serta dari tiap bagian, baik langsung maupun tidak. Gabungan dari sumber daya manusia yang ada di Racana sering kita menyebutnya dengan Keluarga Besar Racana Diponegoro yang terdiri dari anggota. purnaçisya dan pembina.
Jenjang Kepandegaan
Jenjang kepandegaan dalam Racana Diponegoro diatur dalam Pola Pembinaan dan Pengembangan Racana Diponegoro, sebagai berikut :
• Pandega Muda yaitu pandega yang memiliki kewenangan mandiri dalam pelaksanaan program latihan dan kegiatan serta ditugaskan dalam bidang pendidikan yang dilaksanakan oleh Racana Diponegoro.
• Pandega Madya yaitu pandega yang mempuyai kewenangan mandiri dalam program pendidikan dan sebagai pembimbing, penasehat, salain latihan dan kegiatan yang dilaksanakan oleh Racana Diponegoro.
• Pandega Bhakti yaitu pandega yang mempunyai kewenangan sebagai pembimbing dalam latihan, pendidikan dan kegiatan yang dilakukan oleh Racana Diponegoro.
Kepanitiaan Sebagai Suatu Sinergy
Dewan sebagai perencana dan pengorganisasi dari kegiatan Racana Diponegoro dalam fungsinya membentuk suatu kepanitiaan sebagai pelaksana. Apabila beberapa orang dengan latar belakang dan pengalaman berbeda digabung bersama, berarti ada sejumlah pengetahuan yang lebih besar dan biasanya banyak pendekatan yang akan teridentifikasi, sehingga pemecahan masalah dibanding apabila ditangani oleh sesorang akan mendatangkan penyelesaian yang lebih baik (Prinsip Synergi). Berbagai kegunaan yang ditimbulkan oleh kepanitian adalah:
1. Kuputusan-keputusan yang dihasilkan lebih baik secara kualitas;
2. Meningkatkan penerimaan terhadap gagasan-gagasan atau program-program baru;
3. Koordinasi dilakukan dengan lebih baik;
4. Tempat latihan calon-calon pemimpin;
5. Dapat dihindari penyalahgunaan kekuasaan.
Rasa Persaudaraan Itu !
Racana Diponegoro sebagai salah satu wadah kegiatan mahasiswa di Universitas Diponegoro senantiasa bertujuan melahirkan sarjana-sarjana yang pramuka dan pramuka-pramuka yang sarjana. Sarjana yang pramuka merupakan sarjana plus lulusan Universitas Diponegoro yang dimasa depan akan mampu menjadi pemimpin di masyarakat dan mempunyai kemampuan pengetahuan kepramukaan, sedangkan pramuka yang sarjana diharapkan akan lahir pembina-pembina pramuka yang berintelektual dan mampu mengembangkan ilmu pengetahuannya untuk kemajuan pramuka khususnya dan masyarakat pada umumnya. Untuk mencapai tujuannya Racana Diponegoro senantiasa memperhatikan berbagai aspek termasuk didalamnya adalah norma-norma yang ada di masyarakat. Karena diharapkan setelah menjadi seorang purnaçisya mereka dapat berkiprah dalam masyarakat dengan tertanamnya jiwa kepramukaan. Untuk itu dalam Racana Diponegoro berlaku adanya hubungan kekeluargaan yang erat. Hal inilah yang membedakan dengan organisasi lain yang lebih mementingkan senioritas. Selain itu hubungan ini juga yang membuat segenap anggota Racana Diponegoro merasa dekat dan saling terbuka satu sama lain. Sehingga hubugan yang demikian sangat membantu dalam penyelesaian konflik antar anggota maupun panitia. Hal ini sangat membantu dalam transfer ilmu pengetahuan antar elemen. Dengan demikian diharapkan ilmu yang dipakai oleh para pendahulunya tidak hilang tetapi dapat disesuaikan dengan jaman.
Penutup
Racana Diponegoro merupakan wadah aktivitas yang beranggotakan dari berbagai elemen baik tingkat menengah, sedang atau bahkan rendah. Heterogenitas ini menyebabkan dalam perjalanan untuk mencapai tujuannya Racana seringkali mengalami hambatan-hambatan yang tidak sedikit. Diantaranya adanya konflik yang disebabkan karena perbedaan kepentingan atau keefektifan dari masing-masing elemen. Untuk itu perlu adanya manjemen yang baik dan senantiasa mendukung tercapainya keinginan bersama. Manajemen ini melingkupi berbagai unsur seperti perencanaan. pengorganisasian. pembagian tugas dan pelaksanaan. Tetapi semua itu tidak dapat berjalan dengan baik tanpa adanya pengarahan dan pengawasan. Dan semua elemen dalam Racana sangat berperan dalam semua unsur manjemen tersebut Sehingga pada akhirnya diharapkan akan tercipta kondisi yang kondusif dalam menunjang fungsi sebagai mahasiswa.
Bacaan
1. Dann Sugandha, MPA, DRS; Kepemimpinan di Dalam Administrasi; CV “Sinar Baru” Bandung 1986;
2. T. Hani Handoko, DR, MBA; Manajemen Edisi Kedua; BPFE-UGM Yogyakarta 1992;
3. Gatot Saeka Brilianto, S.S; Manajemen Racana Diponegoro. Makalah LPK Racana Diponegoro XXII; Semarang 2002;
Tembalang 25 Maret 2002
Imansyah Budiono
